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中国静态衡器行业发展趋势

发布时间: 2022-10-11  点击次数: 335次

内容摘要:


   从产业经济学和产业组织形态看,中国静态衡器行业典型发展模式是分工和一体化。这两种模式在理论上和现实中可并行不悖,相互促进。分工模式下的上游企业可选择密集型成长或其他发展策略,避免与衡器厂家在产品或市场上发生对抗性矛盾;也可选择并购下游的一体化策略,对众多衡器生产厂家采取收割和遏制策略,引发行业的竞争和非良性竞争。站在当下行业发展现状和衡器生产厂家的视角,前一种发展模式更有利整个行业的健康发展。

 

关键词:分工、一体化、发展模式、对抗性矛盾

 

一、理解企业发展模式和经营边界,有利分析和推测企业选择自身发展模式的考量因素

 

   从产业经济学和产业组织形态看,行业或企业常见的发展模式是分工和一体化,也有介于两者之间的变形模式。企业的发展是否必然会突破企业的经营边界?对这一问题的深入理解有利分析和推测企业选择发展模式的背后因素和考量。

 

   经典发展理论更多的是探讨企业如何展开竞争和采取何种发展模式。对于竞争,波特提出了差异化、成本和集中化三种策略,而发展战略可分横向或纵向一体化、多元化和密集成长型战略,后者又可采取市场渗透、产品开发和市场开发三种方式,当前新观点是哈佛商学院克里斯坦森教授提出的破坏性创新。故从发展理论看,一体化和多元化的发展模式就必须持续地打破企业经营边界,密集成长型则主张坚持企业的经营边界。至于企业经营边界如何界定、何时稳定,经典发展理论基本不涉及。

 

   对于上述问题,制度经济学则给出了回应并建立了相应的解释模型。它从一个很关键的问题入手:既然市场或分工是有效的,哪为什么还会存在企业?企业和市场作为资源配置的两种方式,本质上都是有关生产要素或交易对象的一种跨期或即期契约,市场之所以会失效,是因为现实世界中存在着科斯提出的交易成本。阿尔钦和德姆塞茨则进一步分析了企业的性质,指出团队生产和监督及企业内部结构非对称的安排,能有效克服合作分工所引发的偷懒和搭便车等低效率。威廉姆森则进一步从理论上提出了均衡模型和分析框架,论证了企业为什么、在何时会发生并购行为:当企业并购所带来的边际效益与市场交易和分工所增加的边际成本相等时,则企业经营边界确定。科斯、威廉姆森分别因其在交易成本、企业经营边界等方面所做的开拓性贡献和研究,分获1991年、2009年经济学诺贝尔奖。

 

   由此可见,企业的发展模式与企业的经营边界是一种事后的关联关系,如选择“十"字或“井"字发展战略则意味着企业经营没有边界,而选择密集成长型战略则恰好相反。至于企业选择何种发展战略,既与其自身经营理念和所拥有资源有关,也与行业规模大小、技术发展水平、产品生命周期等因素有关,当然还可能存在无法言说的背后考量。需说明的是企业不管选择何种模式,都是谋求自身发展的一种主动行为,无所谓对错与好坏之分。当然不同模式的选择对行业产生的影响是不一样的,尤其是行业的头部企业。

 

 

二、分工模式与中国衡器行业发展及此模式所面临的增长困扰

 

   自改革开放至今四十多年的发展,中国衡器行业取得长足进步,成为名副其实的世界衡器大国。相关企业也蓬勃发展并诞生了7家上市公司:从事自动衡器设备制造的江苏赛摩和广东海川智能、从事家用衡器和日用衡器的广东香山和乐心医疗、从事交通领域的北京万集,还有上市的中航电测和截止今日最后一家的宁波柯力,而且还有几家在新三板上市或为转板准备的准上市企业。

 

   回顾这段发展历程,中国静态衡器行业中规模和产值最大的汽车衡、平台秤产业,能成就今日的地位是受益于产业分工的模式。仪表厂家、传感器厂家、秤体加工制造和销售厂家,通过分工合作形成衡器的上下游关系,极大缓解了衡器企业在资本、技术、生产条件上的短板,突破了制约企业发展的条件和限制,降低了进入衡器领域的门槛,抓住了中国经济高速发展和世界自由贸易体系扩张的市场机会,使得仪表、传感器、衡器的工艺、技术和制造水平有突破性的进步,销售规模和数量稳居世界前列。

 

   随着静态衡器总体需求增速放缓、行业从高速增长期迈入成熟期,分工模式面临了增长困扰。一是分工确定了经营边界,企业未来增长点在哪?如何实现可持续增长?二是分工模式意味着衡器生产企业的产品易同质化,价格竞争为主要手段,若收入增长乏力,利润增长从何而来?三是上游企业需通过间接渠道才能了解产品质量、用户反映和真实需求,而信息传递的链条越长,其及时性、准确性则越难。四是技术进步和需求变化会带来产品形态的变化和品类增多,上下游原有的经营边界的界定会变得模糊。五是当最终行业用户越来越集中且对供应商要求越来越高时,众多中小型衡器生产企业就会被排除在外,上游企业该如何满足此类客户需求等等。

 

 

三、一体化模式及中国静态衡器行业新的发展形态

 

   静态衡器的一体化模式是指仪表、传感器、秤体加工制造、称重系统及相关设备都自主生产,形成自有品牌。这种模式在一定程度上可规避或弱化分工模式所面临的不足,提升企业产品和品牌在用户心中的形象,增强对产品质量反馈及客户快速响应的能力,也有利确保整套系统的稳定性和可靠性等。从销售模式看,可采取分销或区域代理模式,也可通过招投标直接面对最终客户。

 

   从行业的发展历史看,一体化模式并非新鲜事物,改革开放之前全国各省市的衡器企业就是此种模式。虽最后因各种原因被市场淘汰,但并不代表此种模式就必然失败,因为一体化模式的成功企业也有很多,典型如衡器行业的托利多、济南金钟。当然成功的一体化模式对企业也提出了更高要求,如产品定位要相对,这样才有足够高的毛利率确保覆盖区域代理折扣和持续寻找新的客户所需增加的销售费用。同时企业要有足够的资本才能持续保持对仪表、传感器、生产制造等设备和技术投入,以确保满足高毛率所需的技术含量和技术水平;要有很强的管理能力才能增加管理半径和应对各类人才的管理难度;要有足够的资金实力才能满足招投标项目所需要的资金垫付和投入等等。而失败者往往是在条件不具备时,企业急于求成或迫于现实压力,盲目一体化,陷入急速扩张和增长的陷阱,这样的失败案例在衡器行业中已发生过多起。

 

   对行业发展更有启发意义的是非严格意义上的一体化。很多衡器生产企业会选择在自己有优势的市场进行拓展:比如在平台秤上有一定渠道和销售规模的企业,会选择开发台秤仪表;在招投标或大型用户市场较多的企业则会选择称重系统突破;而有较强的市场开拓能力的企业则会选择防爆、物流仪表等细分市场拓展;有品牌意识但企业能力不足支持的则会选择贴牌生产等等。这种非分工、也非严格意义上的一体化模式,给中国静态衡器行业带来新的组织形态、新的发展模式。它既是企业寻找自身发展的一种突破,也说明中国市场的成熟和规模足够容纳不同发展模式的共生共存。

 

 

四、新型发展模式与原有模式并不存在天然对抗,也非必然导致行业无序竞争,更不存在一种必然性的发展模式

 

   严格意义上的分工和一体化模式、以及非分工、也非严格意义上的一体化模式,既是企业对分工模式所面临增长压力的一种应对,也是企业基于自身发展和所拥有资源的一种主动选择。这些模式本身并不存在天然的对抗,也非必然导致行业无序竞争,更不存在一种必然性的发展模式。

 

   从发展理论上看,一体化模式若在产品、市场、客户等定位层面,与其他模式的群体有所不同则更易成功,且多种模式可在行业错位发展。从发展历史看,在行业发展初期和快速增长阶段,分工模式下的群体与一体化模式下的群体本身就是自然的存在,但它们业务发生的冲突较小或可重叠的市场也不多,这种共存而非对抗关系的模式对行业来说是相互促进,并行发展,共同满足不同层次的最终用户需求。

 

   从发展的过程看,随着产品、技术和行业的进步,上游厂家在业务和产品上会相互渗透,衡器生产厂家也会选择向上游拓展,同时上游企业也开展面向衡器厂家或用户市场的有关元件集成、称重系统等新增业务。因而严格意义上的分工模式被打破,上下游企业在业务和市场上有一定重叠,也存在一定程度竞争。但由于上游头部企业所拥有的资金实力、销售规模、技术能力等资源相对要高于衡器生产企业,因此上游可选择的发展策略和可实现路径较多,且上游企业的很多新增业务依然是借助衡器生产厂家这个渠道,故衡器生产厂家所衍生的新的发展模式与上游企业新业务的拓展模式,对抗性的矛盾并不大,整个行业总体上还是处于良性和公平竞争,这样的竞争格局是有助于企业自身发展,相互促进并带动行业技术进步。

 

 

五、非对抗性矛盾不会产生的关键原因在于上游企业并没介入衡器生产领域,但若分工模式下的上游采用并购下游衡器生产企业的模式发展,则必将引发行业关注且对行业格局产生深远影响

 

①用企业发展规律或发展理论来解释上游企业必将介入下游业务,并不成立。因为上游企业的发展模式并非必然要与衡器生产厂家发生对抗式的冲突。

 

   从理论上讲,上游企业的发展路径和发展战略确实有分工或一体化两种模式的选择,但非必然要选择介入下游。如德国HBM和福林泰克、日本的尤里帕斯、美国威世等众多企业,就选择在上游或再向上游拓展,同样成功。而且上游企业还可选择横向一体化向其他类型或应用场景的仪表、其他物理量或应用场景的传感器领域发展,或者选择衡器生产企业依赖自身实力不能开发的设备类、系统类业务拓展,从而避开与自身客户在市场上进行激烈对抗。

 

②分工模式依然存在着生命力,且还需承担着促进行业发展的历史使命,解决行业发展所面临的诸多问题。

 

   一是静态衡器要进一步延长行业的生命周期,还需持续地进行技术和产品升级,而对衡器生产企业来说,更多还依赖上游的努力,这需要上游企业进一步强化其产品开发策略。

 

   二是在原有传统需求市场的总体增长有限情况下,衡器生产企业需要寻找新的应用领域和市场拓展空间,同时需要上游企业技术开发的支持,需要上、下游都采取市场开发和市场渗透策略。

 

   三是在衡器+物联网的技术发展背景下,要促进衡器行业产业升级,让衡器生产企业放心地推广新技术和新产品,需要上游严格遵循不切入衡器生产领域,这样才能把衡器生产企业的本地化优势与上游企业的技术和产品优势,再次通过分工模式地契合,促进整个行业的技术进步。

 

   由此可见,分工模式与行业发展在战略上还是有较大程度的一致性。上游企业选择产品开发、市场开发和市场渗透等成长战略,同样可促进企业自身发展,并带动下游衡器生产企业和整个行业发展。

 

③上游企业并购下游衡器厂家易引发平竞争和非良性竞争,当然这也会给上游企业提供了一种快速发展和壮大的可能,即对众多下游衡器生产厂家采取收割和遏制策略。

 

       2016年衡器+物联网刚推出时,便传来要利用物联网对行业洗牌的声音,借的是行业发展趋势和企业发展战略之名,行的是对衡器生产厂家进行收割和遏制策略之实。基于行业发展中的这种不健康之声,也出于作为企业应承担的行业和社会责任,中航电测耀华挺身而出向行业清晰地传达衡器+物联网的观点:物联网本身不会带来洗牌;物联网功能仅具备卡诺需求的魅力型属性;衡器生产厂家也不必担心物联网技术,因为这还存在着一个技术选择发展路径的问题:只要上游企业将物联网的最高权限交给衡器生产厂家即可。

 

   当然,如上游企业要坚定地对衡器生产厂家采取收割和遏制策略,则并购下游的模式要比借助物联网产品这个工具来的更加容易和方便。因衡器生产厂家多年的市场和产品推广,成功上游头部企业的品牌、产品已深入用户心智且有着良好的用户基础和信誉,借助并购衡器厂家是可低成本进入最终客户,将众多衡器生产厂家多年所拥有的客户资源化为己有。同时从较长时期看这种模式还可遏制或直接衡器企业向或新领域拓展的发展空间。如此,这种并购必然会引发行业的平竞争和非良性竞争,导致行业格局再次重组。

 

   需要特别强调的是,上述分析仅是一种理论上的可能性而非现实性,所涉及的假设或推论也仅是依赖过往的历史经验和事实而进行的一种演绎,并不是对既有事实的一种描述或说明,更不是对未来发展的一种肯定判断或结论。

 

   综上所述,分工和一体化模式在理论上和现实中都可能是一种共生共存的关系;分工模式下的上下游衡器企业在选择自身发展战略时,也不必然会引发对抗性的矛盾。优秀的企业家总会审时度势,重新组合各种生产要素、产品和技术等所拥有的资源,充分抓住市场机会,这种熊彼特式创新给企业创造的价值确实会远远大于企业在产品和技术层面的创新。但杰出的企业家在审视企业经营边界时,总会站在整个行业生态链健康发展和与客户利益平衡的角度,约束自身的行为,正如任正非坚持认为:华为的发展必须与全产业链生态伙伴合作共赢才能更有利华为和行业的良性发展。对于中国静态衡器行业来说,多种发展模式的良性竞争是有利促进企业发展和行业进步,但上游直接并购下游企业是否会引发行业非良性和平竞争,则值得整个行业高度关注。

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